经历了信息数字化和业务数字化，数字化转型是目前科技变革下新经济模式的必经阶段。通过数字化转型，企业能够打通包含设计、生产和服务等整个产品生命周期的数据流，在赢得客户信任的同时以更优的成本效率赢得竞争。
PeopleSearch Strategy团队纵观各领域战略人才市场趋势，总结了不同行业数字化转型的招聘方向与用人规律，希望帮助咨询战略人更好地了解数字化战略转型中的机遇与挑战。
本文内容包括
数字化转型成为热潮
消费品行业数字化转型现状
各行业数字化转型人才趋势
数字化转型的机遇与挑战
时下战略人关注的话题有哪些？
一般来说，Strategy领域候选人感兴趣的大多都是Corporate strategy方向的甲方机会，例如在President office做Corporate strategy，也有的落在业务里做BU strategy。
Digital transformation（数字化转型）算是此前企业中非常流行的话题，后来便是ESG。数字化转型在历经一系列尝试后，已经被看作一个新型的商业模型，基于数字化分析能力和技术，针对时下流行趋势给出商业意见。
数字化转型不仅跟IT有关，其实跟中后台（人力/财务/法务），前端的客群、产品创新、渠道都有关联。
近两年Digital transformation类型机会逐渐增多，加上政策加持，已然成为热门趋势。
哪些行业已经开始布局数字化转型？他们又在如何布局人才？
很多消费品行业的Top MNCs早在10几年前就开始布局数字化转型了，接下来我们就按照更具代表性的日化品、食品饮料、运动、奢侈品这四大领域的MNC用人策略来分析如何布局数字化转型。
Personal Care & Cosmetics
人才趋势：Digital transformation head由偏Operation的方向转变为需要更具备Strategic thinking & Framework能力，做Digital transformation的战略人。
案例参考
Company A
早在2006左右开始布局数字化转型。他们将IT/Supply chain的人转化去做Digital transformation，把基础的IT（比如电脑软件）全部外包，剩下精英人员做Digital strategy来延展供应链，从而使得销售渠道升级，最终推动研发产品升级。
Company B
流行话题领跑者。他们将Marketing的人转化去做Digital transformation。现公司中部分Digital head依然是Marketing出身。
Company C
由于当下市场已有Digital transformation的基础，所以选择请咨询的人来做Digital transformation lead。因为他们站的角度够高，所以能从前端到后台帮公司做全面的梳理转型，避免了从IT & Marketing等单一角度切入的片面性。
F&B
食品与饮料行业也是很早就开始计划布局数字化转型的行业。
人才趋势：聘请战略人，然后在他们的Scope里加入数字化转型相关内容的工作。
Sports
除日用品之外，运动用品行业也已经跑在最前端，Transformation做得很早。
人才趋势：当Digital transformation建立之初，她们选用了Marketing背景的人来组建团队。近几年团队成熟后，适当塞入咨询人。
Luxury
奢侈品集团们虽然起跑较晚，但是凭借着“钞能力”也能够冲刺追赶上。这几年因为各种客观原因的影响以及市场迅速的变化，让他们意识到数字化转型迫在眉睫。
人才趋势：结合市场上已有人才的能力为我所用，做更符合自身企业文化的数字化转型。
候选人意向
从事战略咨询的候选人在看外企Digital机会时，已经开始拥有更多的选择，不再只看Corporate strategy或BU strategy这样的职位。
除MNC外，其他做数字化转型的企业对咨询人又有怎样的安排？
各个类型的机会对咨询人的要求其实大同小异。消费品行业的MNC也许会更喜欢同行业项目经验居多的咨询人，而像初创公司（Startup）、互联网（TMT）、基金（PE/VC）等平台，则对候选人行业属性的经验要求更加灵活。
Startup
这是咨询人除MNC之外青睐有加的另外一个类型。
这种类型的公司品类很广而且很新颖。整个组织架构也相对更简单，进公司以后，可能不仅负责战略，也更容易向业务转型。
TMT
互联网依然是一个选项。前几年大部分咨询人进入大厂主要做商分、商业化战略这些工作。前两三年大厂里的跨境电商类也有很多招聘需求，这些岗位大多负责某个地区的业务或者广告业务。
除了前两种类型以外，还有做类似Operation lead的岗位，他们将负责大厂整个或某一条业务线的全部中后台。
PE/VC
基金也是咨询人喜欢选择的一个方向。因为基金除了本身的战略，还能以投资人的视角参与Portfolio公司的战略规划。基金的招聘思路也更加开放，无论咨询人此前做的是金融还是消费品， 2B还是2C，都有机会在PE找到适合自己的位置。
咨询人向Digital Transformation角色转型会遇到哪些挑战？
对于之前大部分工作内容是以传统渠道做Corporate strategy的咨询人来说，挑战必然存在——因为做Digital transformation或多或少需要一些Digital背景，也有人曾表示“担心从此无法回到常规战略的渠道”。
但根据我们的经验，Strategy转换去做digital难度不大，纯做Digital consulting的候选人想要直接做Strategy，还是很有挑战的。
此外， 相对于Consulting firm比较纯粹Project-driven的工作性质，去到甲方企业后，Stakeholder management的重要性会逐渐凸显出来。数字化转型工作中所涉及到的与不同Stakeholder的沟通合作，可能成为一些咨询人的挑战。不过这不仅仅是针对Digital transformation这一类型岗位的挑战，而是咨询人去到企业里都有可能遇到的普遍现象。
还有一个更大的挑战，那就是在转型模型逐渐成熟的当下，咨询人能否在Corporate里寻找到新的方向和触点。在习惯Follow已有模型时，继续探索，结合自身所在企业的文化创造出一个更加个性化，更有效的模型，将成为企业内咨询人不断思考的课题。
最后一个问题，为什么建议咨询人向数字化转型？
一些来自咨询公司的候选人对Corporate strategy岗位不是非常感兴趣，因为他们会觉得大多数工作内容雷同，都是做Planning（比如画PPT，做Presentation）。从Firm里出来，大家还是想要更加落地一些。
现在越来越多的公司在做数字化转型职位的工作内容安排时，会增加更多需要落地执行（PMO）的项目。这样首先能够满足咨询人的需求，吸引有目标有追求的候选人。
比如，消费品的Digital strategy可以更多地与市场前沿接洽，能够亲眼看到自己所做转型带来的业务增长或中后台效率的提高，能够很好地满足大家自我实现的成就感。
同时，Digital transformation不同于传统的Corporate strategy, 是难以立竿见影迅速看到Feedback的工作，它需要参与者奉行长期主义，毕竟本质还是一个Supporting function role。但也正因如此，它不会让参与者像业务部门那样，一下子承受太多，为完成KPI担忧。
咨询人投身数字化转型，注定是挑战与机遇并存的尝试。相信大家在了解各行业数字化转型人才市场趋势的同时，对于战略咨询人的转型之路也有了更多判断。
